магазин бизнеса - Контроля Над Бизнес Процессом - 2018




Home Куплю Бизнес Белгород Ооо Юридическое Агентство Бизнес И Туризм Продам Готовый Бизнес Волгограде Цзн Субсидия На Открытие Бизнеса Какой Бизнес Можно Организовать Женщине Парфюмерия Бизнес Отзывы Бизнес Центр Монетный Двор Бизнес Идеи Автомастерской На Три Поста У Дороги Алтайский Государственный Колледж Промышленных Технологий И Бизнеса Ул Шолуденко 3 Бизнес Центр Кубик


Sunday 19th of August 2018 11:49:04 PM

Контроля Над Бизнес Процессом




Предпринимательская деятельность относится к рисковым видам деятельности. Любая организация подвержена политическим, правовым, финансовым, техническим, организационным рискам. Учитывая частоту кризисов в России, доброе большинство российских компаний работают сегодня в периметре лозунга А. Однако, значимость внутреннего контроля и оптимизации бизнес-процессов в организации трудно переоценить. В данной статье хотелось бы показать целесообразность и возможности выявления внутренних резервов и одновременного покрытия финансовых, правовых и организационных рисков за счет объединения двух инструментов управления Бизнес-процессы и Внутренний контроль.

Для начала определимся с понятиями. Бизнес-процесс — это постоянно повторяющиеся и взаимосвязанные операции в организации, приводящие к достижению поставленной цели. Внутренний контроль — это процесс, находящийся под контролем собственника или руководства, позволяющий в разумной степени последними быть уверенными в достижении поставленных целей.

Риск — это потенциальная возможность наступления неблагоприятных последствий, в результате которого предприятию будет нанесен ущерб финансовый, репутационный и т. Существуют различные классификаций видов рисков.

Мы остановимся на внутренних и разделим их на: Под организационными рисками понимается возможность действий персонала, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для компании, в том числе и потеря управления. Под финансовыми в узком смысле понимаются кредитные и оборотные риски, инвестиционные риски, и многое другое. Под правовыми рисками понимается возможность выхода процесса из законодательного поля или попадания процесса под санкции закона, а также невозможность в связи с некорректно составленными договорами с партнерами и сотрудниками возместить нанесенный ущерб.

К примеру, с сотрудником, отвечающим за ценности не заключен договор материальной ответственности. И, в случае кражи, Вы не сможете взыскать с него украденное потерянное. Источниками выявления рисков являются: В процессе диагностирования бизнес-процесса предприятия, изучения способов отражения его в документах и на счетах бухгалтерского учета, выявляются и, одновременно закрываются или хеджируются выявленные риски.

Кроме того, оптимизируется бизнес-процесс и выявляются внутренние резервы развития. Выстраивается эффективная модель предприятия. Основным методом, реализующим защитную функцию, является документирование и контроль бизнес-операций. В идеале, при правильной организации документооборота, для каждого документа устанавливаются ответственные лица и сроки обработки, формируется график документооборота в целом по предприятию и контрольные процедуры.

Некоторые созданные документы закрепляются в Учетной политике предприятия в части, относящейся к бухгалтерскому учету. В случае если это не так, документооборот может не отражать потенциальные риски, или может отражать их в неполной мере. Организационные риски закрываются путем оптимизации бизнес-процесса и настройкой грамотной системы управления в целом. Процесс выявления и устранения рисков главным образом сводится к проблеме выявления взаимосвязей между конкретными действиями и их последствиями.

Эта проблема разрешается, повторимся, детальным описанием бизнес-процессов, что делает данный инструмент оптимизации ключевым в выстраивании деятельности компании и создании надежной системы управления рисками. Очевидно, что соединение бизнес-процессов и внутреннего контроля создает мощную организационно-финансовую систему, защищающую от большого числа рисков.

Однако, как и в любой другой системе, должен присутствовать элемент обратной связи, реализующий контрольную функцию и необходимый для принятия управляющих решений. Таким элементом выступает система внутреннего контроля, которая может быть реализована в виде службы отдела внутреннего контроля. Вероятно, поэтому, большинство компаний при оценке рисков, в основном, опираются на опыт экспертов. Организационный риск в производственной компании был обусловлен отсутствием стандартов проектного управления.

Выявление фактического бизнес-процесса, введение организационной структуры, соответствующей ему матричная структура на базе этапов проекта и портфеля проектов , внедрение принципов проектного управления проектами и портфелем проектов, построение соответствующей управленческой отчетности позволило построить систему надежного планирования и достоверного мониторинга результатов, чем был снят риск срыва сроков исполнения контрактов.

В торговой организации финансовый риск, обусловленный отсутствием стандартного процесса заказа товара клиентом и отсутствием критериев предоставления специальных условий клиентам скидок и продаж в кредит под ответственность менеджера , привел к чрезмерной дебиторской задолженности, низкой оборачиваемости склада, материальной безответственности менеджеров и зависимости процесса от решений генерального директора по каждому клиенту.

Стандартизация процедуры заказа товара и определения условий продажи, документирование и автоматизация всего процесса в системе 1С позволили устранить перечисленные источники финансовых рисков. В торгово-производственной компании организационный риск, обусловленный дублированием складской и бухгалтерской программ, привел к значительным потерям времени и постоянному увеличению трудозатрат, связанных с поддержанием параллельных систем.

Оплата необоснованных трудозатрат составляла значимую для компании сумму потерь, а дублирование системы вручную создавало материальные риски. Программное объединение программ, упрощение и автоматизации бизнес-процесса позволило снять эти риски. В строительной компании организационный и финансовый риски, обусловленные отсутствием системы планирования, оперативного контроля и практически полным отсутствием управленческого документооборота, привели к формированию кассовых разрывов и срывов сроков ввода объектов.

Внедрение и автоматизация многоступенчатой системы планирования и учета, согласованной с бизнес-процессом строительства, позволила прогнозировать и планировать на основе прогноза этапы строительства, необходимые ресурсы, и контролировать финансовое положение компании в целом. Система управления бизнесом Оптимизация управления Система управления "с нуля" Автоматизация бизнеса Экспресс-анализ Построение управления по KPI Система мотивации Постановка документооборота Бюджетирование Должностные инструкции Внедрение и гарантия Сервисное сопровождение Уникальные задачи.

Новые отзывы о работе компании. Стартовал проект по аудиту рисков. Наши специалисты реализовали проекты для:



Контроль бизнес-процессов в магазинах сети 26 Мая Основу сетевого бизнеса составляют корпоративные стандарты, позволяющие головному офису компании осуществлять результативное управление магазинами сети.

Эффективная торговая логистика становится необходимым условием развития розничных операторов. Формализация и реинжиниринг бизнес-процессов компании — это этап, который неминуемо пройдет каждый крупный розничный игрок, стремящийся сохранить свою конкурентоспособность. Если головной офис компании не в состоянии формализовать и регламентировать бизнес-процессы, разработать адекватные рынку корпоративные стандарты, магазины сети самостоятельно овладевают большинством управленческих функций.

В этих условиях офис перестает контролировать точки продаж и его функции сводятся к определению закупочной политики, финансовому контролю и набору персонала.

Многие бизнес-процессы, которые определяют конкурентоспособность сети, на практике никто не контролирует. К таким процессам относятся: Как правило, головной офис только декларирует исполнение функции контроля, но реализовать их в полном объеме не в состоянии. Рассмотрим, как протекают ключевые бизнес-процессы торговых операторов в точках продажи, и определим участников этих процессов. Ценообразование Под ценообразованием менеджеры головного офиса, как правило, подразумевают список торговых наценок по группам товаров, установленных для магазинов сети.

Торговые точки должны строго следовать политике ценообразования, обеспечивая доходность продаж. Однако на практике этого достичь не удается. В условиях отсутствия должного контроля выполнения заказа поставщиками со стороны головного офиса возникают ситуации, когда один и тот же поставщик поставляет в магазины сети один и тот же товар по разным ценам, нарушая условия договора поставки. Магазины, работающие под единой торговой маркой на едином рынке, имеют различные закупочные цены. Головной офис, чаще всего, даже не догадывается, что поставщики нарушают условия договора поставки.

Бухгалтерии компаний контролируют только сроки оплаты по этим договорам, но качественный контроль входных цен при постоянно меняющихся актах согласования цен они обеспечить не могут. Многие недобросовестные поставщики входят в сети на любых условиях, выигрывают тендер поставки, а затем безнаказанно повышают цены в течение всего срока действия договора. Контроль выполнения заказа Не менее острая проблема розничного бизнеса, особенно если торговый оператор не имеет собственного распределительного центра, — это низкий уровень выполнения заказа поставщиками.

Контроль выполнения заказа — функция, которая требует наличия адекватных бизнесу информационных систем. В случае применения несовершенной системы контроль выполнения заказов осуществляется только тогда, когда точки продажи яростно атакуют головной офис и требуют принятия мер к недисциплинированным поставщикам.

Без автоматизации рутинных операций выполнение данной функции требует дополнительных человеческих ресурсов и стоит слишком дорого. Причинами этой проблемы могут быть: Полочное пространство и маркетинг Управление полочным пространством — самая сложная функция управления, которую можно отнести к корневым компетенциям розничного оператора. Формализация данного процесса требует высокого профессионального уровня менеджмента головного офиса компании, внедрения эффективных программ управления полочным пространством и длительной оперативной работы по оптимизации ассортимента и стандартизации форматов магазинов.

Функция управления полочным пространством в точках продажи постепенно переходит к крупным поставщикам и к управляющим магазинами. В этих условиях головной офис теряет часть маркетингового бюджета, который оседает в карманах должностных лиц магазинов сети.

При этом полки магазинов не отображают предпочтения потребителей. Управление ассортиментом Вопрос управления ассортиментом наиболее остро стоит в многоформатных торговых сетях. Отсутствие четких стратегий по продвижению форматов магазинов связано со стремлением розничных игроков к активному росту, когда первоочередной задачей компании является развитие, а не построение конкурентоспособной технологии. Головной офис, увлеченный таким развитием, полностью теряет контроль над ассортиментом, что проявляется в следующем: Попытки департаментов закупок взять под контроль ассортимент в точках продажи встречаются жестким сопротивлением со стороны магазинов сети и не находят поддержки со стороны других департаментов головного офиса.

Если сопротивление магазинов — это простая борьба за независимость и свои полномочия, то отсутствие заинтересованности других департаментов объясняется некомпетентностью менеджмента головного офиса и несогласованностью таких изменений на высшем уровне руководства компаний. Закупочная политика торгового оператора должна быть связана с его стратегией и прописана в политике фирмы. В итоге магазины единой сети имеют различный ассортимент, цены и разные места расположения товарных групп.

А большое число дублирующего ассортимента дает возможность управляющим магазинами влиять на закупочную политику компании, самостоятельно определяя поставщиков для точки продажи с учетом личной заинтересованности, а не интересов потребителя и компании. Мерчендайзинг Разработка планов мерчендайзинга — это ключевой этап выработки стратегии торговыми операторами, создающий фундамент для реализации принципов управления ассортиментом и полочным пространством в магазинах сети.

Однако во многих торговых сетях функции отделов мерчендайзинга сведены к выкладке товара в точках продажи. Мерчендайзеры определяют места выкладки товара в торговом зале при открытии новых магазинов. Выкладку товара производят по общим правилам, соблюдая принцип товарного соседства, учитывая размер упаковки товара и ее цветовую гамму. Наиболее продвинутые сети стараются выделить лидеров продаж, предоставляя им большее место на полках магазинов.

Такой подход к мерчендайзингу не отвечает современным требованиям розничного бизнеса, так как он не связан с процессами закупки товара, управления ассортиментом, управления категориями и розничными ценами и не обеспечивает выполнение функции по управлению полочным пространством в магазинах сети. В условиях, когда широкий ассортимент товаров не привязан к полочному пространству и не связан с продажами, магазины неспособны организовать эффективное управление товарными запасами и определяют выкладку товара, руководствуясь собственными принципами и приоритетами.

Децентрализация функций Децентрализация ряда функций головного офиса применима в моделях франчайзинга, когда магазины объединяются под единой торговой маркой, но сохраняют свою независимость. В этом случае концентрация функций в точке продажи просто необходима: Крупные торговые операторы используют иные принципы построения сети, основанные на корпоративных стандартах, эффективной технологии и четкой формализации бизнес-процессов, что обеспечивает высокую конкурентную способность сети и эффективный рост, снижает зависимость компании от персонала.

Формализация бизнес-процессов Вопрос формализации бизнес-процессов является общим для отечественного рынка и связан с тем, что опыт построения сетевого бизнеса в России еще недостаточен. Ранее построение централизованной высокоэффективной системы управления торговым предприятием не являлось ключевой компетенцией розничных операторов.

Децентрализация большинства функций управления в условиях отсутствия конкуренции была допустимой. Сегодня, когда на российский рынок вышли международные игроки и концентрация торговли постоянно растет, централизованные системы управления стали обязательным условием построения сетевого бизнеса.

Российские операторы уже обеспокоены низкой производительностью труда своих компаний и больше времени стали уделять технологии бизнеса. Головные офисы должны освободить магазины сети от несвойственных точкам продаж функций по управлению ассортиментом и ценами, предпродажной подготовки, эксплуатации объектов.

Магазины должны сосредоточиваться на главной функции — продаже товаров и качественном обслуживании покупателей. Не менее распространенной ошибкой при формализации бизнес-процессов является чрезмерная бюрократизация компаний.

Головной офис, стремясь получить полный контроль над точками продаж, инициирует множество документов в виде положений, приказов и распоряжений, вводит дополнительный документооборот. В результате чрезмерно растут издержки, размываются приоритеты, падает мотивация персонала, а магазины вынуждены выполнять несвойственные им функции. Перспективы Эффективное распределение функций между головным офисом и точкой продажи — реальный путь повышения производительности торговых операторов.

Формализация бизнес-процессов, их моделирование и реинжиниринг — это переход на качественно новый уровень, открывающий возможности внедрения международных стандартов и систем качества TQM — Total Quality Management. Стандартизация бизнеса способствует эффективному росту компаний, формирует корпоративную культуру и снижает зависимость от персонала.

Российские торговые операторы, ориентированные на потребителя и на создание стоимости для акционеров, которые первыми освоят эффективные формализованные системы управления, получат дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие не только противостоять глобальным операторам, но и побеждать их на локальных рынках.

Олег Бакун, независимый директор, член Ассоциации независимых директоров. Подписка на новости логистики LogLink. К списку разделов Другие статьи из раздела "Дистрибуция и торговля".



Контроль бизнес-процессов в магазинах сети 26 Мая Основу сетевого бизнеса составляют корпоративные стандарты, позволяющие головному офису компании осуществлять результативное управление магазинами сети.

Эффективная торговая логистика становится необходимым условием развития розничных операторов. Формализация и реинжиниринг бизнес-процессов компании — это этап, который неминуемо пройдет каждый крупный розничный игрок, стремящийся сохранить свою конкурентоспособность.

Если головной офис компании не в состоянии формализовать и регламентировать бизнес-процессы, разработать адекватные рынку корпоративные стандарты, магазины сети самостоятельно овладевают большинством управленческих функций. В этих условиях офис перестает контролировать точки продаж и его функции сводятся к определению закупочной политики, финансовому контролю и набору персонала. Многие бизнес-процессы, которые определяют конкурентоспособность сети, на практике никто не контролирует.

К таким процессам относятся: Как правило, головной офис только декларирует исполнение функции контроля, но реализовать их в полном объеме не в состоянии. Рассмотрим, как протекают ключевые бизнес-процессы торговых операторов в точках продажи, и определим участников этих процессов. Ценообразование Под ценообразованием менеджеры головного офиса, как правило, подразумевают список торговых наценок по группам товаров, установленных для магазинов сети.

Торговые точки должны строго следовать политике ценообразования, обеспечивая доходность продаж. Однако на практике этого достичь не удается. В условиях отсутствия должного контроля выполнения заказа поставщиками со стороны головного офиса возникают ситуации, когда один и тот же поставщик поставляет в магазины сети один и тот же товар по разным ценам, нарушая условия договора поставки. Магазины, работающие под единой торговой маркой на едином рынке, имеют различные закупочные цены.

Головной офис, чаще всего, даже не догадывается, что поставщики нарушают условия договора поставки. Бухгалтерии компаний контролируют только сроки оплаты по этим договорам, но качественный контроль входных цен при постоянно меняющихся актах согласования цен они обеспечить не могут. Многие недобросовестные поставщики входят в сети на любых условиях, выигрывают тендер поставки, а затем безнаказанно повышают цены в течение всего срока действия договора.

Контроль выполнения заказа Не менее острая проблема розничного бизнеса, особенно если торговый оператор не имеет собственного распределительного центра, — это низкий уровень выполнения заказа поставщиками.

Контроль выполнения заказа — функция, которая требует наличия адекватных бизнесу информационных систем. В случае применения несовершенной системы контроль выполнения заказов осуществляется только тогда, когда точки продажи яростно атакуют головной офис и требуют принятия мер к недисциплинированным поставщикам.

Без автоматизации рутинных операций выполнение данной функции требует дополнительных человеческих ресурсов и стоит слишком дорого. Причинами этой проблемы могут быть: Полочное пространство и маркетинг Управление полочным пространством — самая сложная функция управления, которую можно отнести к корневым компетенциям розничного оператора.

Формализация данного процесса требует высокого профессионального уровня менеджмента головного офиса компании, внедрения эффективных программ управления полочным пространством и длительной оперативной работы по оптимизации ассортимента и стандартизации форматов магазинов. Функция управления полочным пространством в точках продажи постепенно переходит к крупным поставщикам и к управляющим магазинами.

В этих условиях головной офис теряет часть маркетингового бюджета, который оседает в карманах должностных лиц магазинов сети. При этом полки магазинов не отображают предпочтения потребителей. Управление ассортиментом Вопрос управления ассортиментом наиболее остро стоит в многоформатных торговых сетях. Отсутствие четких стратегий по продвижению форматов магазинов связано со стремлением розничных игроков к активному росту, когда первоочередной задачей компании является развитие, а не построение конкурентоспособной технологии.

Головной офис, увлеченный таким развитием, полностью теряет контроль над ассортиментом, что проявляется в следующем: Попытки департаментов закупок взять под контроль ассортимент в точках продажи встречаются жестким сопротивлением со стороны магазинов сети и не находят поддержки со стороны других департаментов головного офиса. Если сопротивление магазинов — это простая борьба за независимость и свои полномочия, то отсутствие заинтересованности других департаментов объясняется некомпетентностью менеджмента головного офиса и несогласованностью таких изменений на высшем уровне руководства компаний.

Закупочная политика торгового оператора должна быть связана с его стратегией и прописана в политике фирмы. В итоге магазины единой сети имеют различный ассортимент, цены и разные места расположения товарных групп. А большое число дублирующего ассортимента дает возможность управляющим магазинами влиять на закупочную политику компании, самостоятельно определяя поставщиков для точки продажи с учетом личной заинтересованности, а не интересов потребителя и компании.

Мерчендайзинг Разработка планов мерчендайзинга — это ключевой этап выработки стратегии торговыми операторами, создающий фундамент для реализации принципов управления ассортиментом и полочным пространством в магазинах сети. Однако во многих торговых сетях функции отделов мерчендайзинга сведены к выкладке товара в точках продажи. Мерчендайзеры определяют места выкладки товара в торговом зале при открытии новых магазинов. Выкладку товара производят по общим правилам, соблюдая принцип товарного соседства, учитывая размер упаковки товара и ее цветовую гамму.

Наиболее продвинутые сети стараются выделить лидеров продаж, предоставляя им большее место на полках магазинов. Такой подход к мерчендайзингу не отвечает современным требованиям розничного бизнеса, так как он не связан с процессами закупки товара, управления ассортиментом, управления категориями и розничными ценами и не обеспечивает выполнение функции по управлению полочным пространством в магазинах сети. В условиях, когда широкий ассортимент товаров не привязан к полочному пространству и не связан с продажами, магазины неспособны организовать эффективное управление товарными запасами и определяют выкладку товара, руководствуясь собственными принципами и приоритетами.

Децентрализация функций Децентрализация ряда функций головного офиса применима в моделях франчайзинга, когда магазины объединяются под единой торговой маркой, но сохраняют свою независимость.

В этом случае концентрация функций в точке продажи просто необходима: Крупные торговые операторы используют иные принципы построения сети, основанные на корпоративных стандартах, эффективной технологии и четкой формализации бизнес-процессов, что обеспечивает высокую конкурентную способность сети и эффективный рост, снижает зависимость компании от персонала.

Формализация бизнес-процессов Вопрос формализации бизнес-процессов является общим для отечественного рынка и связан с тем, что опыт построения сетевого бизнеса в России еще недостаточен. Ранее построение централизованной высокоэффективной системы управления торговым предприятием не являлось ключевой компетенцией розничных операторов.

Децентрализация большинства функций управления в условиях отсутствия конкуренции была допустимой. Сегодня, когда на российский рынок вышли международные игроки и концентрация торговли постоянно растет, централизованные системы управления стали обязательным условием построения сетевого бизнеса. Российские операторы уже обеспокоены низкой производительностью труда своих компаний и больше времени стали уделять технологии бизнеса.

Головные офисы должны освободить магазины сети от несвойственных точкам продаж функций по управлению ассортиментом и ценами, предпродажной подготовки, эксплуатации объектов.

Магазины должны сосредоточиваться на главной функции — продаже товаров и качественном обслуживании покупателей. Не менее распространенной ошибкой при формализации бизнес-процессов является чрезмерная бюрократизация компаний. Головной офис, стремясь получить полный контроль над точками продаж, инициирует множество документов в виде положений, приказов и распоряжений, вводит дополнительный документооборот. В результате чрезмерно растут издержки, размываются приоритеты, падает мотивация персонала, а магазины вынуждены выполнять несвойственные им функции.

Перспективы Эффективное распределение функций между головным офисом и точкой продажи — реальный путь повышения производительности торговых операторов. Формализация бизнес-процессов, их моделирование и реинжиниринг — это переход на качественно новый уровень, открывающий возможности внедрения международных стандартов и систем качества TQM — Total Quality Management. Стандартизация бизнеса способствует эффективному росту компаний, формирует корпоративную культуру и снижает зависимость от персонала.

Российские торговые операторы, ориентированные на потребителя и на создание стоимости для акционеров, которые первыми освоят эффективные формализованные системы управления, получат дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие не только противостоять глобальным операторам, но и побеждать их на локальных рынках.

Олег Бакун, независимый директор, член Ассоциации независимых директоров. Подписка на новости логистики LogLink. К списку разделов Другие статьи из раздела "Дистрибуция и торговля".

  • Журнал Гарвард Бизнес Ревю Подписка
  • Фото Салон Как Бизнес
  • Липецк Ооо Бизнес Развитие
  • Шоу Бизнес Москва Новости