выгодный бизнес - Океаны В Бизнесе - 2018




Home Бизнес И Интернет Цитаты Какой Бизнес Открыть В Дубай Продажа Бизнеса Украина Trade Lock Ключ На Офис 2010 Для Дома И Бизнеса Бизнес Идеи Зимний Сад Будущее Автомобильного Бизнеса Управление Рестораном Бизнес Как Начать Свой Бизнес Без Больших Вложений Идей Бизнеса В Деревне Бизнес Центра Капитал М


Tuesday 23rd of January 2018 03:19:31 AM

Океаны В Бизнесе




Быстрый рост Солнечного цирка происходил в неблагоприятных условиях. Цирковой бизнес был и остается в долгосрочной перспективе сокращающимся. Альтернативные формы развлечений — спортивные мероприятия, телевизор и видеоигры — отбрасывают на цирк все более густую тень. Дети, основная аудитория цирка, предпочитают игровые приставки цирковым номерам. Отмечается также рост общественного настроения против использования в представлениях животных, традиционно являющихся неотъемлемой частью цирка.

В результате отрасль попала под неуклонное снижение аудитории и увеличение расходов. Более того, любой новичок в этом бизнесе должен конкурировать с грозными игроками, которые устанавливают отраслевые стандарты в течение последних ста с лишним лет. Как же Цирк Солнца смог увеличить выручку в 22 раза за последние десять лет в такой неблагоприятной ситуации? Слоган одной из первых постановок показателен: Цирк дю Солейль не делает деньги, конкурируя в рамках существующей цирковой отрасли и переманивая клиентов из Ringling и других.

Вместо этого он создал неоспариваемое рыночное пространство, которое сделало конкуренцию несущественной. Он привлек новую группу клиентов, которые традиционно были непотребителями цирковой отрасли — взрослых и корпоративных клиентов, превратив традиционные цирковые номера в театр, оперу и балет.

И за такие беспрецедентные шоу люди готовы готовы платить в несколько раз больше, чем за обычный билет в цирк. Чтобы понять природу достижения Цирка Солнца, вы должны представить, что бизнес-Вселенная состоит из двух различных видов рыночного пространства , которое мы рассматриваем как красный и голубой океаны. Красные океаны представляют все отрасли промышленности, существующие на сегодняшний день — известное рыночное пространство.

В красном океане границы отрасли определены и приняты, и конкурентные правила игры хорошо понятны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы з ахватить большую долю существующего спроса. По мере того как рыночное пространство становится все более и более насыщенным игроками, перспективы прибыли и роста снижаются. Уникальные продукты превращаются в ширпотреб, и растущая конкуренция окрашивает некогда голубую воду кровью. Голубые океаны обозначают все отрасли промышленности, не существующие сегодня, неизвестные рыночные пространства, незапятнанные конкуренцией.

В голубых океанах спрос создается, за него не борются. Существует множество возможностей для роста, который является одновременно прибыльным и быстрым. Есть два способа создания голубых океанов. В некоторых случаях, компании могут создавать совершенно новые отрасли, как eBay создал индустрию онлайн-аукционов.

Но в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного океана, когда компания меняет границы существующей отрасли. Как будет видно позже, это то, что сделал Цирк Солнца. Прорвав границу, традиционно разделяющую цирк и театр, они создали новый прибыльный голубой океан внутри красного океана цирковой индустрии.

Цирк дю Солейль является лишь одним из созданных голубых океанов , которые мы изучали в 30 отраслях с использованием данных за с лишним лет. Мы проанализировали компании, которые создали голубые океаны, и их менее удачливых конкурентов, которые пропали в красном океане.

Изучая эти данные, мы наблюдали образец стратегического мышления, который мы назвали Стратегией голубого океана. Логика традиционных моделей мышления за границами Стратегии голубого океана направлена на конкуренцию в существующем рыночном пространстве.

Действительно, можно утверждать, что отказ менеджеров признавать различия между стратегиями красного и голубого океана лежит в основе трудностей, с которыми сталкиваются многие компании, пытаясь вырваться из тисков конкуренции.

В этой статье мы представим концепцию Стратегии голубого океана. Мы оценим прибыль и последствия роста голубых океанов и обсудим, почему их создание необходимо для роста компании в будущем. Мы считаем, что понимание Стратегии голубого океана поможет сегодняшним компаниям в их борьбе за процветание в расширяющейся Вселенной бизнеса. Хотя термин может быть новым, г олубые океаны всегда были с нами.

Взгляните на лет назад и спросите себя, какие известные сегодня отрасли были тогда неизвестны. Не существовало производства автомобилей, музыкальных записей, авиационной, нефтехимической, фармацевтической промышленности. Управленческий консалтинг, возможно, только начал появляться.

Если повернуть время вспять на 30 лет, снова выпадет множество многомиллиардных отраслей: Давайте теперь переведем часы на 20 лет вперед. Компании имеют огромный потенциал для создания новых отраслей промышленности и повторного открытия существующих. Заглядывая вперед, кажется, ясно, что голубые океаны останутся двигателем экономического роста.

Перспективы рынка наиболее авторитетных пространств — красных океанов — неуклонно сокращаются. Технический прогресс значительно улучшил производительность в промышленности, что позволяет поставщикам производить беспрецедентный спектр продуктов и услуг.

В то же время существует мало свидетельств об увеличение спроса, по крайней мере, на развитых рынках, где по последней статистике Организации Объединенных Наций даже указывается на сокращение населения.

В результате, поставки во все большем количестве отраслей промышленности начинают обгонять спрос. Эта ситуация неизбежно ускорила коммодитизацию продуктов и услуг, усилила ценовые войны и сократила прибыль.

По данным последних исследований, основные американские бренды в различных областях товаров и услуг категории становятся все более и более похожими. И по мере того как бренды становятся все более похожими, потребители все чаще основывают выбор покупки более низкой ценой. Люди больше не настаивают, как в прошлом, что их стиральный порошок — только Tide.

Они не обязательно купят Colgate, если проходит специальная акция Blend-a-med и наоборот. В переполненных отраслях промышленности дифференциации брендов становится все труднее как во время экономической подъемов, так и спадов. К сожалению, большинство компаний, кажется, наблюдает штиль в красных океанах. Так почему же мы наблюдаем такой драматический дисбаланс в пользу красных океанов? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия во многом зависит от своих корней в военной стратегии.

Язык корпоративной стратегии глубоко проникся военной терминологией: Описанная таким образом, стратегия красных океанов подразумевает только борьбу. Речь в ней идет о противостоянии с противником и вытеснении его с поля боя на ограниченной территории. Стратегия голубого океана , напротив, предполагает ведение бизнеса без конкурентов.

Речь идет о создании новой земли, а не о переделе существующих земель. Сосредоточение внимания на красном океане, следовательно, означает принятие ключевых сдерживающих факторов войны на ограниченной местности и уничтожения врага ради собственного процветания. А это ведет к ограничению потенциала для создания нового рыночного пространства, которое никем не оспаривается. Тенденция сосредоточения корпоративной стратегии на победе над соперниками усугубилась стремительным ростом японских компаний в х годах.

Впервые в истории клиенты покидали западные компании в массовом порядке. Когда конкуренция создала мировой рынок, стратегия красного океана стала утверждать, что конкуренция лежит в основе корпоративного успеха или провала.

Сегодня вряд ли кто-то говорит о стратегии без использования языка конкуренции. Но, сосредоточив внимание на конкуренции, ученые, компании и консультанты игнорируют два очень важных и, мы бы могли поспорить, гораздо более прибыльных аспекта стратегии: Эти проблемы очень отличаются от тех, которым стратеги посвящают большую часть своего внимания. Какая стратегическую логика необходима для создания голубых океанов?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы исследовали данные летней давности о создании голубого океана, чтобы увидеть, какие модели можно выделить. Наши данные представляют создание голубых океанов в трех отраслях, которые тесно касаются жизни людей: Передовые технологии иногда участвуют в создании голубых океанов, но это не является их определяющей чертой.

Это верно даже для тех отраслей, которые являются высокотехнологичными. Во всех трех представленных отраслях голубые океаны редко были результатом технологических инноваций как таковых, базовая технология часто уже существовала. Даже революционным сборочным линиям Форда можно найти аналоги в мясной промышленности Америки. Как и в автомобильной промышленности, голубые океаны в компьютерной индустрии не произошли исключительно через технологические инновации, но путем объединения технологии с ценностью для покупателя.

Лидеры отрасли часто создают голубые океаны и обычно в пределах своего основного бизнеса. GM, японские марки и Chrysler были уже признанными игроками, когда они создали голубые океаны в автомобильной промышленности.

Из компаний, перечисленных здесь, только Ford, Apple, Dell и Nickelodeon были новичками в своих отраслях. Первые три были стартапами, а четвертая была создана авторитетным игроком, но в новой для себя отрасли. Это говорит о том, что лидеры отрасли вовсе не находятся в невыгодном положении в создании новых пространств рынка.

Кроме того, голубые океаны создаются лидерами, как правило, в рамках своей основной деятельности. В самом деле, большинство голубых океанов создаются изнутри, а не за пределами красных океанов существующих отраслей промышленности. Это ставит под сомнение идею, что новые рынки находятся в отдаленных водах. Голубой океан находятся рядом с вами в любой отрасли.

Крайслер, в году придумали минивэн — автомобиль размером с легковушку, вместимостью как автобус. IBM, и System , созданные в и году, эти машины произвели революцию в вычислениях для бизнеса. Apple, персональный компьютер, созданный в году стал первым простым и доступным домашним компьютером. Compaq, ProSignia PC сервер, созданный в году давал пользователям удвоенные возможности мини-компьютеров за одну треть их цены.

Dell, в середине х создал новую модель производства домашних компьютеров под заказ с доставкой на дом. Palace Theaters, в году изобрели кинотеатры сходящих с экрана фильмов по сниженным ценам. Традиционные единицы стратегического анализа — компании и отрасли — не дают понимания, когда дело доходит до анализа, как и почему голубые океаны создаются.

Не существует постоянно отличных компаний, одна та же компания может быть блестящей в одно время и отстающей в другое. Каждая компания растет и падает с течением времени. Кроме того, не существует вечно отличной промышленности; относительной привлекательности компаний во многом способствует создание ими голубых океанов.

Наиболее подходящей единицей анализа для объяснения создания голубых океанов является стратегия — набор управленческих действий и решений, участвующих в создании и принятии основных рыночных бизнес-предложений. Ход, который был основной причиной мощного возвращения компании в году. Стратегия голубого океана является столь мощной, что она может создать б ренд, который живет на протяжении десятилетий.



Быстрый рост Солнечного цирка происходил в неблагоприятных условиях. Цирковой бизнес был и остается в долгосрочной перспективе сокращающимся. Альтернативные формы развлечений — спортивные мероприятия, телевизор и видеоигры — отбрасывают на цирк все более густую тень.

Дети, основная аудитория цирка, предпочитают игровые приставки цирковым номерам. Отмечается также рост общественного настроения против использования в представлениях животных, традиционно являющихся неотъемлемой частью цирка.

В результате отрасль попала под неуклонное снижение аудитории и увеличение расходов. Более того, любой новичок в этом бизнесе должен конкурировать с грозными игроками, которые устанавливают отраслевые стандарты в течение последних ста с лишним лет. Как же Цирк Солнца смог увеличить выручку в 22 раза за последние десять лет в такой неблагоприятной ситуации? Слоган одной из первых постановок показателен: Цирк дю Солейль не делает деньги, конкурируя в рамках существующей цирковой отрасли и переманивая клиентов из Ringling и других.

Вместо этого он создал неоспариваемое рыночное пространство, которое сделало конкуренцию несущественной. Он привлек новую группу клиентов, которые традиционно были непотребителями цирковой отрасли — взрослых и корпоративных клиентов, превратив традиционные цирковые номера в театр, оперу и балет.

И за такие беспрецедентные шоу люди готовы готовы платить в несколько раз больше, чем за обычный билет в цирк. Чтобы понять природу достижения Цирка Солнца, вы должны представить, что бизнес-Вселенная состоит из двух различных видов рыночного пространства , которое мы рассматриваем как красный и голубой океаны. Красные океаны представляют все отрасли промышленности, существующие на сегодняшний день — известное рыночное пространство. В красном океане границы отрасли определены и приняты, и конкурентные правила игры хорошо понятны.

Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы з ахватить большую долю существующего спроса. По мере того как рыночное пространство становится все более и более насыщенным игроками, перспективы прибыли и роста снижаются. Уникальные продукты превращаются в ширпотреб, и растущая конкуренция окрашивает некогда голубую воду кровью.

Голубые океаны обозначают все отрасли промышленности, не существующие сегодня, неизвестные рыночные пространства, незапятнанные конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, за него не борются.

Существует множество возможностей для роста, который является одновременно прибыльным и быстрым. Есть два способа создания голубых океанов. В некоторых случаях, компании могут создавать совершенно новые отрасли, как eBay создал индустрию онлайн-аукционов. Но в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного океана, когда компания меняет границы существующей отрасли. Как будет видно позже, это то, что сделал Цирк Солнца. Прорвав границу, традиционно разделяющую цирк и театр, они создали новый прибыльный голубой океан внутри красного океана цирковой индустрии.

Цирк дю Солейль является лишь одним из созданных голубых океанов , которые мы изучали в 30 отраслях с использованием данных за с лишним лет. Мы проанализировали компании, которые создали голубые океаны, и их менее удачливых конкурентов, которые пропали в красном океане. Изучая эти данные, мы наблюдали образец стратегического мышления, который мы назвали Стратегией голубого океана.

Логика традиционных моделей мышления за границами Стратегии голубого океана направлена на конкуренцию в существующем рыночном пространстве. Действительно, можно утверждать, что отказ менеджеров признавать различия между стратегиями красного и голубого океана лежит в основе трудностей, с которыми сталкиваются многие компании, пытаясь вырваться из тисков конкуренции.

В этой статье мы представим концепцию Стратегии голубого океана. Мы оценим прибыль и последствия роста голубых океанов и обсудим, почему их создание необходимо для роста компании в будущем. Мы считаем, что понимание Стратегии голубого океана поможет сегодняшним компаниям в их борьбе за процветание в расширяющейся Вселенной бизнеса.

Хотя термин может быть новым, г олубые океаны всегда были с нами. Взгляните на лет назад и спросите себя, какие известные сегодня отрасли были тогда неизвестны.

Не существовало производства автомобилей, музыкальных записей, авиационной, нефтехимической, фармацевтической промышленности. Управленческий консалтинг, возможно, только начал появляться. Если повернуть время вспять на 30 лет, снова выпадет множество многомиллиардных отраслей: Давайте теперь переведем часы на 20 лет вперед. Компании имеют огромный потенциал для создания новых отраслей промышленности и повторного открытия существующих.

Заглядывая вперед, кажется, ясно, что голубые океаны останутся двигателем экономического роста. Перспективы рынка наиболее авторитетных пространств — красных океанов — неуклонно сокращаются. Технический прогресс значительно улучшил производительность в промышленности, что позволяет поставщикам производить беспрецедентный спектр продуктов и услуг.

В то же время существует мало свидетельств об увеличение спроса, по крайней мере, на развитых рынках, где по последней статистике Организации Объединенных Наций даже указывается на сокращение населения.

В результате, поставки во все большем количестве отраслей промышленности начинают обгонять спрос. Эта ситуация неизбежно ускорила коммодитизацию продуктов и услуг, усилила ценовые войны и сократила прибыль. По данным последних исследований, основные американские бренды в различных областях товаров и услуг категории становятся все более и более похожими. И по мере того как бренды становятся все более похожими, потребители все чаще основывают выбор покупки более низкой ценой.

Люди больше не настаивают, как в прошлом, что их стиральный порошок — только Tide. Они не обязательно купят Colgate, если проходит специальная акция Blend-a-med и наоборот. В переполненных отраслях промышленности дифференциации брендов становится все труднее как во время экономической подъемов, так и спадов.

К сожалению, большинство компаний, кажется, наблюдает штиль в красных океанах. Так почему же мы наблюдаем такой драматический дисбаланс в пользу красных океанов? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия во многом зависит от своих корней в военной стратегии.

Язык корпоративной стратегии глубоко проникся военной терминологией: Описанная таким образом, стратегия красных океанов подразумевает только борьбу. Речь в ней идет о противостоянии с противником и вытеснении его с поля боя на ограниченной территории. Стратегия голубого океана , напротив, предполагает ведение бизнеса без конкурентов. Речь идет о создании новой земли, а не о переделе существующих земель. Сосредоточение внимания на красном океане, следовательно, означает принятие ключевых сдерживающих факторов войны на ограниченной местности и уничтожения врага ради собственного процветания.

А это ведет к ограничению потенциала для создания нового рыночного пространства, которое никем не оспаривается. Тенденция сосредоточения корпоративной стратегии на победе над соперниками усугубилась стремительным ростом японских компаний в х годах. Впервые в истории клиенты покидали западные компании в массовом порядке. Когда конкуренция создала мировой рынок, стратегия красного океана стала утверждать, что конкуренция лежит в основе корпоративного успеха или провала.

Сегодня вряд ли кто-то говорит о стратегии без использования языка конкуренции. Но, сосредоточив внимание на конкуренции, ученые, компании и консультанты игнорируют два очень важных и, мы бы могли поспорить, гораздо более прибыльных аспекта стратегии: Эти проблемы очень отличаются от тех, которым стратеги посвящают большую часть своего внимания. Какая стратегическую логика необходима для создания голубых океанов? Чтобы ответить на этот вопрос, мы исследовали данные летней давности о создании голубого океана, чтобы увидеть, какие модели можно выделить.

Наши данные представляют создание голубых океанов в трех отраслях, которые тесно касаются жизни людей: Передовые технологии иногда участвуют в создании голубых океанов, но это не является их определяющей чертой.

Это верно даже для тех отраслей, которые являются высокотехнологичными. Во всех трех представленных отраслях голубые океаны редко были результатом технологических инноваций как таковых, базовая технология часто уже существовала. Даже революционным сборочным линиям Форда можно найти аналоги в мясной промышленности Америки.

Как и в автомобильной промышленности, голубые океаны в компьютерной индустрии не произошли исключительно через технологические инновации, но путем объединения технологии с ценностью для покупателя. Лидеры отрасли часто создают голубые океаны и обычно в пределах своего основного бизнеса. GM, японские марки и Chrysler были уже признанными игроками, когда они создали голубые океаны в автомобильной промышленности.

Из компаний, перечисленных здесь, только Ford, Apple, Dell и Nickelodeon были новичками в своих отраслях. Первые три были стартапами, а четвертая была создана авторитетным игроком, но в новой для себя отрасли.

Это говорит о том, что лидеры отрасли вовсе не находятся в невыгодном положении в создании новых пространств рынка. Кроме того, голубые океаны создаются лидерами, как правило, в рамках своей основной деятельности. В самом деле, большинство голубых океанов создаются изнутри, а не за пределами красных океанов существующих отраслей промышленности.

Это ставит под сомнение идею, что новые рынки находятся в отдаленных водах. Голубой океан находятся рядом с вами в любой отрасли. Крайслер, в году придумали минивэн — автомобиль размером с легковушку, вместимостью как автобус. IBM, и System , созданные в и году, эти машины произвели революцию в вычислениях для бизнеса. Apple, персональный компьютер, созданный в году стал первым простым и доступным домашним компьютером.

Compaq, ProSignia PC сервер, созданный в году давал пользователям удвоенные возможности мини-компьютеров за одну треть их цены. Dell, в середине х создал новую модель производства домашних компьютеров под заказ с доставкой на дом. Palace Theaters, в году изобрели кинотеатры сходящих с экрана фильмов по сниженным ценам.

Традиционные единицы стратегического анализа — компании и отрасли — не дают понимания, когда дело доходит до анализа, как и почему голубые океаны создаются. Не существует постоянно отличных компаний, одна та же компания может быть блестящей в одно время и отстающей в другое. Каждая компания растет и падает с течением времени.

Кроме того, не существует вечно отличной промышленности; относительной привлекательности компаний во многом способствует создание ими голубых океанов. Наиболее подходящей единицей анализа для объяснения создания голубых океанов является стратегия — набор управленческих действий и решений, участвующих в создании и принятии основных рыночных бизнес-предложений. Ход, который был основной причиной мощного возвращения компании в году.

Стратегия голубого океана является столь мощной, что она может создать б ренд, который живет на протяжении десятилетий.



И будете отчасти правы. Но только не среди биологических видов, культур или народов, а среди видов бизнеса. Ким Чан и Рене Моборн создали хорошее пошаговое руководство для тех, кто НЕ хочет строить традиционный бизнес. И в конечном итоге — выиграли: Оставим в покое ИТ-индустрию: Бизнесменам особенно начинающим — чтобы пока не поздно, избрать неизбитый путь развития. За репейным маслом закрепилась репутация бюджетного, но очень эффективного косметического средства.

Получай лучшее на почту. О чем эта книга? Отличительные особенности Живой язык и отсутствие заумных формулировок. Изучение и систематизация опыта компаний, которые совершенно не похожи друг на друга. От виноделия до компьютерной индустрии, от автомобилей до продаж цифровой музыки — все примеры могут пригодиться вам, если вы находитесь в поиске собственной ниши. Созидательная, а не разрушительная мотивация для бизнесменов.

Цена, издержки, альтернативные затраты, стадии продаж и принятия решений, влияние на кривые спроса и предложения — всё это есть в книге. Деньги можно зарабатывать там, где другие предпочитают их терять или вообще не ищут. Отказ от многих привычных технологий и бизнес-процессов может открыть для вашей компании новую нишу.

DFP 2 horizontal ads. А про "фанки-бизнес" уже никто не вспомнит Все больше бизнес-учебники реализуют идеологию "как разбогатеть" для самих издателей: Иллюзия за ваши деньги. Подписка Подпишитесь на рассылку от Лайфхакера. Нажимая на кнопку, вы даёте согласие на обработку своих персональных данных. Лучшее за неделю Просмотры Комментарии.

Как подворачивать рукава и штанины, чтобы выглядеть стильно. Находки AliExpress не дороже рублей: Если нашли ошибку, выделите текст и нажмите. Материалы сайта предназначены для лиц старше 16 лет.

  • Практическая Интуиция В Бизнесе Лора Дэй Читать
  • Рисковал Ли Вы В Бизнесе
  • Группа Компаний Мой Бизнес
  • Бизнес Центр Км City