магазин бизнеса - Целевой Бизнес Процесс - 2017




Home Мы Запустим Вам Бизнес Игра Про Бизнес Скачать Бесплатно Мелодрама Про Бизнес Леди Русские Риэлт Бизнес В Самаре Можно Ли Построить Мини Пекарню У Себя В Ограде,открыть Свой Бизнес Бизнес На Такси Иркутск Ооо Ук Бизнес Основа Бизнес За 300000 Рублей Налогообложение Малого Бизнеса С 2015 Года Учет На Малых Предприятиях Малого Бизнеса


Tuesday 21st of November 2017 06:50:45 PM

Целевой Бизнес Процесс




Киселев Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов Введение В настоящее время государственные и негосударственные организации Российской Федерации начинают активно реализовывать проекты по созданию бизнес-моделей. Во-первых, наличие документированной бизнес-архитектуры предприятия является обязательным условием его сертификации как по международным стандартам ISO Более того, в настоящее время в ряде развитых зарубежных стран приняты стандарты, определяющие требования к структуре и порядку построения бизнес-архитектуры.

Во-вторых, в условиях все возрастающих инвестиций в информационно-технологическую инфраструктуру организации предварительное моделирование ожидаемых изменений в бизнес-процессах и оценки эффектов является одним из основных инструментов обоснования и оптимизации расходов на модернизацию. Наличие в организации документированной бизнес-архитектуры является одним из характеристик ее управленческой зрелости, дополнительным фактором инвестиционной привлекательности.

Такое понимание роли и места модели бизнес-процессов в жизни современного предприятия полностью соответствует современной государственной политике Российской Федерации в области совершенствования механизмов управления в Российской Федерации в целом. При этом к ожидаемым результатам реализации стратегии относятся:. Данная информация наводит на мысль, что в ближайшее время ожидается резкий всплеск активности государственных учреждений в осуществлении мероприятий по приведению управленческих и административных процессов в их деятельности к требуемому уровню оптимизации.

Возрастание роли бизнес-моделирования определяется не только современными тенденциями в организации управленческих процессов, но и новациями в части проектирования корпоративных информационных систем. Уже значительная часть организаций предпочитает варианту исключительно самостоятельной технологической архитектуры вариант рассмотрения ее во взаимосвязи с бизнес-архитектурой, корпоративной архитектурой информации и архитектурой прикладных систем. Интегральный взгляд на корпоративную информационную систему создает эффективную методологическую основу для возврата инвестиций в информационные ресурсы и технологии предприятия.

Особенно активно развитие данного концептуального направления происходило в рамках инициатив ряда государств по созданию электронного правительства.

В каждой из стран существует своя специфика в организации, наименовании и стандартизации проектов по созданию электронного правительства.

Однако при всем многообразии специфик реализации основной лейтмотив заключается в процессном подходе организации деятельности государства по предоставлению на современной технологической основе услуг гражданам и бизнесу. Соответственно, проектирование национальной инфраструктуры государственных информационных систем осуществляется в контексте обеспечения эффективной реализации государственных функций.

При этом архитекторы информационных систем, которые продолжат фокусироваться исключительно на технологиях, будут испытывать возрастающее давление в плане необходимости демонстрации результатов их работы с точки зрения основного бизнеса организации. В то же время это позволяет уменьшить проблемы, которые определяются сложностью эффективного использования информационных технологий, и уменьшить связанные с информационными технологиями непроизводительные затраты.

Процессно-ориентированное представление организационной, технологической, функциональной, информационной, технологической структуры является единственно возможным решением для управления все возрастающей по сложности системой взаимодействий и ресурсов при реализации своей деятельности государственных органов, преодолении их разобщенности, которая, как показывает практика, в современных условиях несет значительный экономический ущерб.

В качестве примера можно привести один из результатов такой разобщенности, озвученный бывшим министром обороны США Дональдом Рамсфельдом: В условиях высокого уровня развития современных средств поддержки разработки программного обеспечения основные либо значительная часть ресурсы от проекта приходятся на разработку именно бизнес-моделей.

В частности, создаются специальные модули, которые обеспечивают практически автоматизированные процедуры по трансформации высокоуровневых моделей бизнес-процессов в модели проектирования специализированную среду описания, workflow и т. Создаются специальные инструментальные средства поддержки управляющей роли общего алгоритма управления высокоуровневых бизнес-моделей в реальных процессах функционирования корпоративных информационных систем.

С сожалением необходимо признать, что в настоящее время уровень использования потенциальных возможностей современных средств автоматизированной поддержки процессов моделирования, равно как и результатов фундаментальных исследований в области моделирования, оставляет желать лучшего. По своей сути процесс построения бизнес-модели организации требует использования разнородных практик и компетенций — специализированной применительно к моделируемому бизнесу , правовой, управленческой, математической, системного проектирования, информационно-технологической и т.

В силу неполноты осознания комплексности проблематики моделирования бизнес-процессов или желания сократить затраты и сроки реализации проекта либо заказчиком, либо исполнителем не учитывается многоаспектность проводимых работ.

В конечном итоге полученный результат оказывается существенно отличным от ожидаемого. В настоящее время большинство различных изданий по моделированию бизнес-процессов адресованы непосредственно исполнителю, то есть специалистам, которые осуществляют технологический процесс построения моделей.

Разумеется, это не способствует пробуждению интереса новых заказчиков к инициированию консалтинговых проектов по бизнес-моделированию. Дефицит взаимоприемлемого взаимопонятного представления для заказчика и исполнителя современной методологической и технологической базы по моделированию бизнес-процессов, формирования типовых задач по данному классу проектов, финансовых, временных и организационных требований является в настоящее время одним из серьезных сдерживающих факторов масштабного внедрения новой культуры управления.

В какой-то мере этот дефицит составляет объективную основу для инерционности заказчиков по инициализации инновационных проектов. Учитывая вышеизложенные обстоятельства, авторский коллектив постарался заполнить определенные информационные и методические пробелы в рассмотрении взаимоотношений и взаимодействия заказчиков и исполнителя при определении рамок и задач проектов по созданию модели архитектуры бизнес-процессов.

По мнению авторов, предложенное издание является одним из шагов на пути формирования методологической и информационной основы для развития обоюдоэффективного для заказчика и исполнителя консалтингового бизнеса по моделированию бизнес-процессов.

Данная работа никоим образом не отвергает имеющиеся публикации и труды в области моделирования бизнес-процессов. Более того, многие выводы, предложения, рекомендации, наработки, представленные в книге, базируются на ранее опубликованных материалах. С этой точки зрения в книге осуществляется попытка осветить разнородность проблематики создания моделей бизнес-процессов и способы ее разрешения. С учетом такого позиционирования книги была определена структура содержания и порядок изложения материалов.

Зачем нужна модель бизнес-архитектуры: В данной главе рассматриваются основные цели моделирования бизнес-процессов, а также приводятся основные причины, делающие данное направление консалтинга столь актуальным в настоящее время.

Что такое модель бизнес-процессов. Типовая архитектура модели бизнес-процессов. В главе представлены основные теоретические вопросы, понимание которых необходимо для дальнейшего рассмотрения проблематики моделирования, а именно: Как проектировать архитектуру модели бизнес-процессов организации: В данной главе дается описание методик проектирования, а также основных типов использующихся моделей и методов работы с ними. Современные инструментальные средства моделирования бизнес-процессов. Как выбирать инструментальную среду для бизнес-моделирования.

В главе представлены сведения, позволяющие структурировать представления о всевозможных факторах, влияющих на выбор той или иной инструментальной среды моделирования. Организация проекта по моделированию бизнес-архитектуры организации: В главе рассмотрены вопросы организации проектов по моделированию, в том числе структура команды проекта, распределение обязанностей в команде, а также перечни необходимых знаний участников проекта, позволяющие формировать из них надежную и сильную команду.

Модель построена, что дальше? Масштабное внедрение и поддержка бизнес-модели. Данная глава посвящена проблемам, связанным с обеспечением процесса внедрения и поддержки модели бизнес-архитектуры, возможными направлениями использования результатов моделирования. Чего нужно опасаться при моделировании бизнес-процессов.

Проектные риски моделирования бизнес-процессов. В главе дается обзор основных рисков, возникающих на всех стадиях моделирования, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя, а также приводятся методы по их минимизации и устранению. Моделирование бизнес-процессов в среде ARIS — иллюстрация частных решений и подходов.

Эта глава содержит ряд практических решений и рекомендаций по моделированию в одной из широко использующихся в настоящее время сред моделирования ARIS. Данная книга является результатом обобщения опыта авторов по решению практических задач, связанных с моделированием в различных предметных областях и с использованием различных программных средств поддержки процесса моделирования.

Предлагаемая читателю книга выражает авторскую точку зрения на проектирование модели бизнес-архитектуры организации. Поэтому дальнейшая дискуссия по поднятой проблематике и предложенным решениям не только не исключается, а является ожидаемой и желательной. Во многом обоснование необходимости разработки модели бизнес-архитектуры связано с пониманием факторов, подталкивающих предприятие к поиску оптимизационных решений в области организации деятельности. К этим факторам могут быть отнесены макроэкономические тенденции, конкурентная ситуация, изменения в бизнес-стратегиях и т.

Знание данных факторов и их увязка с возможностями решения проблем в рамках моделирования бизнес-архитектуры крайне важны для поддержки проекта топ-менеджментом организации. Во многих случаях на начальном этапе возможно лишь декларирование оценок, касающихся косвенного улучшения бизнеса организации, которые трудно сопоставимы с четко определенными финансовыми выгодами.

Даже в случае наступления событий с количественно измеримыми эффектами доказательство непосредственной связи этих событий с построением и внедрением в процесс управления организации модели бизнес-архитектуры не всегда возможно. Затруднительно дать какие-либо общие подходы по обоснованию ожидаемых экономических эффектов, обусловленных появлением в организации актуальной модели бизнес-архитектуры.

Во многом итоговый выигрыш определяется уникальностью ситуации каждой конкретной организации. Это могут быть успешный реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация информационной и технологической инфраструктуры, снижение сроков и затрат на получение исходных данных при запуске проектов и т. При самом общем подходе эффекты от создания модели бизнес-архитектуры нужно позиционировать с повышением уровня общей управляемости предприятия.

К такому виду эффектов следует отнести минимизацию рисков при проведении различных изменений в деятельности организации за счет использования возможностей модели бизнес-архитектуры по имитации различных сценарных вариантов, включая получение по ним различных качественных и количественных оценок. Учитывая высокую динамику изменения и сложность современной организации, вопросы минимизации рисков, связанных с вопросами реструктуризации, имеют особое значение. Особенностью инвестиционных проектов по созданию модели бизнес-архитектуры является достаточно длительное время ожидания явно наблюдаемых эффектов.

В какой-то степени здесь можно провести аналогию с ожиданиями по возврату затрат на обучение персонала по повышению общей информационной или проектной культуры. Одним из начальных стандартных вопросов у руководителей организации, ранее не знакомых с возможностями и задачами моделирования бизнес-процессов, является уточнение ожидаемых плюсов от результатов проведения консалтинговых работ по моделированию. При всей правильности этих ответов необходимо признать, что с точки зрения последовательности выполнения работ и достижения результатов они не являются первоочередными.

Достаточно самостоятельным, важным и первым по достижению является результат, касающийся упорядочивания и документирования знаний об организации. В рамках построения модели неизбежно происходят следующие процессы:. Очевидно, что вне зависимости от целей оптимизации качественное накопление, структурирование и формализация информации знаний очень важны с точки зрения:. Как правило, после проведения систематизации и формализации знаний по текущему состоянию деятельности организации еще до описания процессов и выбора метода их оптимизации реинжиниринга на основе специализированных инструментальных средств моделирования выявляются организационные и технологические резервы, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы организации.

На этапе проведения систематизации и формализации производится фактическая проверка наличия и четкости определения и, при необходимости, уточнение таких важных для организации данных, как:.

В ряде случаев можно говорить о том, что нормативные установки настолько исполнимы и проверяемы по качеству исполнения, насколько они формализуемы. Перспективные решения по использованию знаний о бизнес-процессах при принятии управленческих решений.

Одним из дополнительных аргументов в пользу необходимости моделирования бизнес-архитектуры организации являются общемировые тенденции в стандартизации требований по обязательному наличию моделей бизнес-процессов организации. Свидетельством данных тенденций выступает появление специализированных стандартов и методологий проектирования архитектуры предприятия. Разработка модели бизнес-архитектуры является одним из логичных последующих шагов для тех организаций, которые стали внедрять у себя концепцию сервисно-ориентированной архитектуры SOA.

По своей сути SOA отражает особенности текущей современной ситуации во взаимном проникновении ИТ и бизнеса, когда крайне трудно провести границу между бизнес-функциями организации и обеспечивающими их информационными технологиями. С точки зрения задач поддержки SOA модель бизнес-архитектуры является основным инструментом синхронизации потребностей бизнеса и возможностей информационных технологий.

Именно на модель бизнес-архитектуры ложится основная нагрузка по обеспечению условий для процессного подхода к проектированию и оптимизации самой бизнес-архитектуры организации с последующим выходом на проектирование ИТ. Согласно SOA-концепции в основе бизнес-архитектуры должна лежать процессно-ориентированная модель предприятия. Комбинация этого подхода с концепцией сервис-ориентированной архитектуры информационных технологий позволяет лучше увязать процесс разработки компонент информационных систем с миссией, основными задачами и функциями организаций.

С помощью SOA организации имеют потенциальную возможность разрабатывать набор реализаций различных бизнес-процессов, которые могут быть многократно использованы предприятием как готовые сервисы.

Постановки задач по моделированию бизнес-архитектуры в контексте поддержки SOA направлены на обеспечение следующих требований проектирования ИС:. Высокая динамика изменений в среде, окружающей современный бизнес, не может не оказывать сильного влияния на быстроту и масштабы развития бизнес-моделирования. Делать долгосрочные прогнозы, основанные на стабильности ситуации, не представляется возможным практически ни в одной области бизнеса.

Скорее наоборот, компаниям приходится приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде и развивать навыки быстрой адаптивности к происходящим изменениям в бизнесе. В связи с этим в настоящее время развиваются концепции организаций, содержащих специальные внутренние механизмы, позволяющие изменяться в соответствии с требованиями внешнего окружения.

Все чаще звучат высказывания, что нельзя автоматизировать хаос, что автоматизация хаоса — это еще больший хаос, что нельзя рассматривать современные ИТ как панацею от всех бизнес-проблем. Основные резервы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в настоящее время связаны с оптимизацией их бизнес-архитектуры, последовательной реализацией процессной модели управления, обеспечением гибкости организационной структуры и процессов деятельности, связанных с управлением добавленной стоимостью и т.

Данные же возможности в большой степени обеспечиваются детально проработанной бизнес-архитектурой компании, которая должна содержать описание процессов изменений в организации деятельности компании, а также обеспечивать эффективное управление этими процессами. Разработка модели бизнес-архитектуры позволяет обеспечить предприятие универсальным инструментом, который способствует прежде всего осознанию своей собственной структуры и методов организации производственных процессов.



В системе управления любой компании можно выделить шесть блоков: Бизнес-модель представляет собой все элементы системы управления, кроме стратегии, то есть всю внутреннюю среду компании, подконтрольную менеджменту и управляемую им.

Если стратегия компании ошибочна, то никакая бизнес-модель ей не поможет, какой бы сбалансированной и эффективной она ни была. Если стратегия компании жизнеспособна, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель под новые стратегические задачи.

Трансформация бизнес-модели Одну и ту же проблему можно решить, изменив один или несколько элементов бизнес-модели. Ошибки в трансформации бизнес-модели Основной ошибкой в трансформации бизнес-модели является ставка на один инструмент, попытка изменить один из шести элементов системы управления без перенастройки остальных пяти. Наиболее распространенными являются следующие: Им кажется, что в противном случае их функционал будет неполным и у руководства возникнут вопросы их загруженности.

В результате документ становится громоздким, нечитаемым и сложно актуализируемым. Эффективный регламент — это небольшой по объему регламент. У ИТ-проекта сложная задача — он должен найти компромисс между стандартной функциональностью системы и требованиями бизнеса. В ряде случаев внедрение информационной системы обусловлено скорее амбициями инициатора, чем реальной потребностью бизнеса.

Это очень эффективный, быстро разрабатываемый и внедряемый инструмент, но в то же время легко копируемый конкурентами. Система мотивации может стать конкурентным преимуществом, только будучи поддержанной корпоративной культурой.

Корпоративную культуру невозможно изменить целенаправленно. Она изменится сама при пересмотре стиля управления генерального директора и последовательных изменений в других элементах бизнес-модели. Страновые различия в трансформации бизнес-модели Изменение бизнес-модели имеет страновые особенности. В США больший акцент делается на мотивацию, в Японии — на корпоративную культуру, в России — на изменение структуры и регламентацию процессов. В системе управления любой компании можно выделить шесть блоков — стратегия, структура, процессы, информационные технологии ИТ , мотивация, персонал и корпоративная культура 1.

В этой главе речь пойдет об изменении бизнес-модели. Бизнес-модель, таким образом, — это внутренняя среда компании, которая должна трансформироваться под воздействием внешних факторов и в силу изменения стратегии компании. Элементы бизнес-модели целиком находятся под управлением менеджмента, в то время как стратегия зависит от тенденций во внешней среде.

В различных исследованиях проблемы большинства компаний видятся не в разработке путей развития — в конечном счете количество стратегических вариантов, которые есть у компании при условии, что она не избирает путь диверсификации, а остается в той же отрасли , ограничивается 3—5. Проблемы заключаются во внедрении стратегии: Реализовать стратегию сложнее, чем ее разработать, хотя бы потому, что в разработке участвуют единицы иногда десятки , а в реализации — сотни и тысячи людей, разработка занимает месяцы, а внедрение — годы.

Основная причина, по которой стратегия не внедряется, состоит в отсутствии последовательных и системных изменений в бизнес-модели — структуре, процессах, ИТ, мотивации и корпоративной культуре. В этом разделе мы покажем, как необходимо изменять бизнес-модель, какие инструменты доступны менеджменту, какие плюсы и минусы есть у каждого инструмента и каковы основные ошибки в трансформации бизнес-модели.

Эффективность этого процесса целиком определяет успешность в реализации стратегии. Элементы системы управления 1. В том числе нужно ответить на такие вопросы: Процесс разработки стратегии достаточно подробно описан в литературе по менеджменту.

При описании подходов к трансформации бизнес-модели мы будем исходить из того, что стратегия компании определена. Если ее стратегия ошибочна, то никакая бизнес-модель не поможет, какой бы гибкой, сбалансированной и эффективной она ни была. Если же стратегия правильная, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель, внедрив изменения и перенастроив ее элементы, чтобы реализовать эту стратегию. Речь идет не только о функциональных подразделениях отделы, управления, дирекции , но и о коллегиальных комитеты, комиссии, собрания и проектных единицах рабочие группы, проектные офисы.

Они также являются важной составляющей организационной структуры. Структура следует за стратегией. Например, целевой бизнес-портфель активов, их идентичность или разнородность во многом определит задачи и структуру корпоративного центра от компактной модели фонда прямых инвестиций до полнофункциональной управляющей компании в горизонтально интегрированных группах.

Целевые продукты, регионы и клиенты определят структуру коммерческой дирекции. Характеристика продуктов и размер транспортного плеча повлияют на структуру производства. Процессы выступают горизонтальным срезом структуры и включают в себя информационные и материальные потоки между подразделениями. Процессы дополняют структуру, обеспечивают ее полноту и завершенность, так как нельзя спроектировать структуру без процессного среза и определения механизмов взаимодействия подразделений.

Информационные технологии отвечают за автоматизируемые операции процесса. Они строятся на основе требований процессов к автоматизации, которые затем оформляются в ИТ-архитектуру компании какие системы, для каких целей, какими подразделениями используются.

В этот блок входят целевые показатели, которых должны достичь руководители и сотрудники структурных подразделений, оценка результатов и система мотивации. Здесь речь идет о денежной мотивации — размере бонусов, премий, привязанных к достижению целевых показателей.

Немонетарная мотивация например, политика признания, обучения, развития персонала для целей понимания механизмов трансформации отнесена к блоку корпоративной культуры. Персонал и корпоративная культура. Персонал и корпоративная культура — наименее осязаемый элемент системы управления.

К нему относятся ценности и убеждения сотрудников, их лояльность и готовность поддержать компанию в трудные периоды, а также мероприятия, которые проводятся в компании, чтобы эту систему ценностей сформировать и поддерживать.

Изменение этого элемента — очень длительный, сложный и слабо формализируемый процесс. Единственным способом быстрого изменения корпоративной культуры является смена ее носителей, то есть увольнение одних и прием на их место других сотрудников с новой системой ценностей и убеждений.

При проведении трансформации важна последовательность проводимых изменений. После разработки стратегии необходимо провести изменения в организационной структуре. После определения структуры и полномочий подразделений следует спроектировать целевые процессы, определить информационные и материальные потоки между подразделениями.

Потом определить новые требования к информационным системам и спроектировать целевую ИТ-архитектуру. После закрепления полномочий и ответственности сотрудников в организационной структуре следует пересмотреть систему мотивации, чтобы она способствовала реализации стратегии, а также соответствовала новым полномочиям и ответственности структурных подразделений. И, наконец, подобрать команду, сформировать систему ценностей и взаимоотношений в организации.

Galbnaith система управления делится на пять элементов: Все элементы находятся в тесной взаимосвязи — изменение одного должно сопровождаться изменением остальных. Трансформация элементов бизнес-модели Одну и ту же проблему можно решить, изменив один или несколько элементов бизнес-модели. Любое серьезное изменение в стратегии компании должно сопровождаться трансформацией бизнес-модели — перестройкой структуры, процессов, ИТ, мотивации и корпоративной культуры. Одну и ту же проблему можно решить, изменив один или несколько элементов бизнес-модели.

Покажем это на примере. Финансовая служба достаточно многочисленна и акцентируется в основном на контроле деятельности бизнес-единиц и функциональных служб корпоративного центра. Сервисный элемент, функционал центра компетенций методологическая поддержка бизнес-единиц, организация обмена опытом, проекты по совершенствованию финансовых подразделений бизнес-единиц практически не развиты. Проблему можно решить разными способами. Решением проблемы путем изменения структуры будет, например, разукрупнение финансовой службы — оставить небольшую часть в корпоративном центре и перевести большинство сотрудников в бизнес-единицы.

Часть, оставшаяся в корпоративном центре, сосредотачивается на минимальном функционале, связанном с планированием на месяц, привлечением и перераспределением финансирования. Или же генеральный директор может принять решение о разделении сервисной и контрольной функций под разными руководителями. Решением проблемы через регламентацию процессов будет разработка документооборота между финансовой службой и другими подразделениями корпоративного центра и бизнес-единиц — четкая фиксация количества и срока предоставления документов.

Решением проблемы путем автоматизации будет внедрение информационной системы, при которой вся информация вводится бизнес-единицами на местах, а финансовая служба анализирует заведенные данные в информационной системе. Мотивационным решением может стать изменение процедуры оценки и вознаграждения сотрудников финансовой службы.

Основным показателем в бонусных картах могут стать отзывы бизнес-единиц: Наконец, решением проблемы может стать полное изменение сознания и корпоративной культуры сотрудников финансовой службы, инвестирование в их обучение и развитие, а также возможное увольнение тех, кто не сможет перестроиться.

Для разных типов проблем должны использоваться разные инструменты изменения бизнес-модели. Регламентация является более точечной настройкой — когда нет фундаментальных противоречий в структуре, но существует непрозрачность правил взаимодействия кто, когда, кому, какую информацию должен предоставлять. Автоматизация является инструментом снижения трудоемкости процесса, а также повышения его скорости и качества, но только после того, как каждая операция и каждый участник бизнес-процесса прошли тест на необходимость и достаточность когда спроектированы целевая структура и целевые бизнес-процессы.

Мотивация применяется, когда нужно скорректировать поведение сотрудников, направить их на достижение новых целей и задач. Поскольку под мотивацией здесь имеется в виду денежная составляющая, речь идет об изменении поведения, а не сознания.

Последнее относится к области корпоративной культуры и не может быть изменено одномоментно. Что касается увольнения сотрудников, то это крайняя мера. Применяется она в том случае, когда конкретные топ-менеджеры не соответствуют требованиям, предъявляемым новой структурой и целевыми процессами. Изменение корпоративной культуры не относится к тому, что можно поменять преднамеренно, иначе как через увольнение ее носителей.

Она изменится сама, в процессе преобразования стиля и методов управления генерального директора. Элементы бизнес-модели тесно взаимосвязаны. Основной ошибкой в трансформации бизнес-модели является ставка на один инструмент, попытка изменить один из шести элементов системы управления без перестройки остальных пяти.

Издается приказ с новой утвержденной структурой, после чего изменения считаются успешно проведенными. При этом процессный срез системы управления, ИТ и мотивация практически не меняются. Оценка деятельности и система мотивации базируется на прежних показателях, отражающих старые полномочия и ответственность топ-менеджеров.

Компании идут по пути внедрения процессного управления и создания регламентов бизнес-процессов, забывая изменить организационную структуру и систему мотивации. Иногда создается целый департамент для решения этой задачи департамент корпоративных стандартов или департамент организационного развития , сотрудники которого ходят по другим подразделениям и помогают там разрабатывать регламенты.

Первая — как бы подробно ни был зарегламентирован процесс, руководители, не желающие сотрудничать с другими департаментами и воспринимающие их как конкурентов, всегда найдут оправдание своим действиям. Вторая — руководители и сотрудники не мыслят себя в терминах процессов, они мыслят себя в терминах организационной структуры — сколько людей у них в подчинении, за что они отвечают и кто у них начальник.

Процессный срез они считают вторичным по отношению к структуре, которая отражает принципиальное разделение полномочий и ответственности между подразделениями. Поэтому при наличии противоречий в структуре проект по регламентации процессов либо ничем не закончится, либо превратится в инструмент борьбы за власть. Соответственно, выход видится во внедрении корпоративной информационной системы, которая позволит достичь ряда важных конкурентных преимуществ, среди которых повышение скорости процессов, сокращение ошибок, усиление контроля, новые возможности для анализа, снижение трудоемкости процессов и высвобождение персонала.

Действительно, внедрение информационной системы может стать источником конкурентных преимуществ, однако это произойдет только при выполнении двух условий.

Во-первых, в компании должны быть спроектированы и внедрены целевые бизнес-процессы.



Приняв к сведению предлагаемые изменения, предлагается следующая целевая схема процессов отдела ВЭД:. Целью описания данного бизнес-процесса является организация эффективного управления работы отдела ВЭД.

В соответствии с рис. Бизнес-процесс осуществляется персоналом отдела ВЭД. Владельцем процесса является начальник отдела ВЭД. На выходе из бизнес-процесса получается выполнение заказа клиента, денежная прибыль для компании. Данная диаграмма определяет состав системы бизнес-процесса отдела ВЭД, теперь можно приступить к декомпозиции ее элементов. Используем последовательное построение взаимосвязей для каждого блока в порядке их расположения на диаграмме.

Декомпозиция процесса А1 представлена на рис. Далее менеджером по закупке импорта выполняется вычисление сроков изготовления заказов на основе справочника товаров А Далее после отправки письма, в котором письменно предлагаются сроки выполнения заказа, клиентом подтверждается намерение заключить контракт А Выходящей информацией процесса А1 является соглашение о начале подготовки коммерческого предложения клиенту.

В работе предлагается сделать этот документ формальностью и принимать его в виде электронного письма. Владельцем процесса А2 является менеджер по закупке импорта. Входящая информация -- соглашение о начале подготовки коммерческого предложения, выходом является само коммерческое предложение, после чего одновременно начинаются процессы А3 и А4. Декомпозиция процессов А2, А3 и А4 представлена на рис.

Второй выход -- платежное поручение о внесении предоплаты за заказ клиентом. Одновременно с А3 происходит А4 -- отправка подтверждения заказа на производство менеджером по закупке импорта. Когда завод-импортер получит платежное поручение, он сообщает о начале производства заказа письмом А43 , что будет являться выходом процесса А4. Процесс А5 завершается прибытием товара на склад клиента. Это же действие является начальным для последнего процесса А6 нашей цепочки рис.

Для регламентации предложенных целевой схемы бизнес-процессов рекомендуется меры, представленные в таблице 3. Предложенные меры позволят на практике осуществить внедрение процессного управления в рамках отдела ВЭД и повысить эффективность деятельности организации в целом. Перейти к загрузке файла. Диаграмма верхнего уровня процессов отдела ВЭД A0 Целью описания данного бизнес-процесса является организация эффективного управления работы отдела ВЭД. Декомпозиция процесса A1 Из рис. Декомпозиция процесса A2 Рис.

Декомпозиция процесса A3 Рис. Декомпозиция процесса A5 Процесс А5 завершается прибытием товара на склад клиента. Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела и разделение рабочих функций между ними.

  • Скачать Бесплатно Бизнес Пак 8 Версию
  • Идеи Бизнеса Автомобили
  • Бизнес 200 Процентов
  • Актуальные Отрасли Бизнеса В 2015